TODO: /blogs/entry/default.php
TODO: /blogs/entry/default.posts.php

'In-housing gaat vooral over controle krijgen'

inhouse1

In-housing is hot, want marketeers hebben behoefte aan meer kennis, grip en controle over hun eigen digitale marketingactiviteiten en nemen dat het liefst zelf in huis. Maar in dat proces lopen ze nog tegen veel dingen aan, zoals het binnenhalen van kennis en talent, zeggen experts Nathalie Peters en Steven Pieneman.

De technologie groeit exponentieel en de coronacrisis heeft laten zien dat je als marketeer digitaal niet achter kan blijven. Die marketeer wil de controle krijgen over zijn (datagedreven) digitale marketingactiviteiten. Ze willen dat steeds vaker 'binnenshuis' ontwikkelen, maar hoe organiseer je dat? Er zijn (nieuwe) bedrijven die organisaties daar mee kunnen helpen, zoals MORGENFRISK|the inhousing company van Nathalie Peters (begonnen in januari 2020) en Inhousing.agency van Steven Pieneman. Zijn bedrijf heeft recent een naamswijziging ondergaan – was eerst Admanager – die niets aan duidelijkheid te wensen overlaat. Beiden stellen dat de behoefte aan in-housing groot is, maar dat er nog forse stappen genomen moeten worden.

Wat is in-housing?
Allereerst, wat verstaan we eigenlijk onder in-housing? Pieneman omschrijft het kortweg als digitale marketingtransformatie bij adverteerders. Peters omschrijft het als volgt: ,,De kern is het in huis halen van alle kennis en skills om een datagedreven digital marketingbeleid te voeren. Het met je eigen mensen doen. Dus het gaat over ownership: het zelf volledig begrijpen, organiseren en kunnen beheersen van data-driven marketing. Hierdoor worden bedrijven minder afhankelijk van derden."

Waarom willen marketeers het zelf gaan doen? Peters: ,,Veel marketingactiviteiten worden al sinds jaar en dag buiten de deur door externe partners (lees: bureaus) ingevuld. Hiermee is de hele reclame- en mediasector volwassen geworden. Strategie en uitvoering gebeurde grotendeels buiten de deur. De razendsnelle technologische ontwikkelingen en ongekende datamogelijkheden, maar ook de juridische beperkingen van de laatste tijd, hebben disbalans, risico en urgentie blootgelegd."

Ze somt op: ,,Als eerste: marketing is data en data is een strategische asset. Ten tweede er is bij marketeers een te grote afhankelijkheid ontstaan van externe partners op dit strategisch belangrijke bedrijfsonderdeel. Hierdoor ontbreekt veel kennis van deze nieuwe (digitale) marketingactiviteiten bij marketeers."

Het gevolg hiervan is dat marketeers inzien dat ze een inhaalslag moeten maken en meer skills in huis moeten halen, om daarmee hun eigen marketing te kunnen organiseren. Er was volgens Peters lange tijd een soort 'koudwatervrees' voor data en technologie.

Steven Pieneman

 Hybride vorm

Het helemaal zelf gaan doen, zie je bijna nog niet binnen in-housing. Je ziet met name hybride modellen ontstaan, zegt Pieneman. ,,Marketeers hebben een dedicated digital team en waar nodig maken ze gebruik van externe bureaus."

Dat heeft nadelen. Uit een onderzoek dat zijn inhousing.agency vorig jaar onder ruim zeventig (senior) marketeers deed, bleek dat ongeveer de helft van de marketeers vindt dat er bij bureaus te weinig kennis zit over hun product of merk. Ook lopen ze aan tegen de kosten. ,,Die twee kun je eigenlijk niet los van elkaar zien", zegt Pieneman. ,,We hebben een bureaucultuur gecreëerd in de branche dat er om de zoveel jaar weer gepitcht wordt. Een heel team kan zich daar weer op stukbijten. Maar de looptijd van een klant wordt steeds korter, soms maar twee of drie jaar voordat hij weer gaat pitchen. Hoe kun je dat terugverdienen? De adverteerder heeft zelf meer kennis van het product of merk en de partij waarmee hij in zee gaat moet zich daar nog in verdiepen. Dan kan ik me voorstellen dat een marketeer die advisering te duur vindt."

Die ontwikkeling ziet Peters ook. ,,In-housing gaat over het in-house organiseren van data-driven marketing. Wij ervaren dat dit vaak niet meer vanuit het marketingbudget wordt gefinancierd. Bureaus worden daar wel uit betaald. De focus bij de bureaus ligt op het efficiënt executeren van mediacampagnes en de meeste mediabureaumodellen zijn daaromheen gebouwd. Deze bureaus zijn maar beperkt in staat datagedreven te werken en er is te weinig kennis van technologie. Data en techniek zijn essentiële domeinen in het nieuwe marketingspel. Bureaus hebben hier nauwelijks in geïnvesteerd. Daar werkt een ander type specialisten en zij hebben niet het juiste DNA om nu nog een inhaalslag te maken."

Kwalitatief personeel
Terwijl daar juist de crux zit, volgens Pieneman. Uit zijn onderzoek komt als grootste 'probleem' naar voren dat marketeers moeilijk kwalitatief personeel kunnen vinden. ,,Bureaus hebben mensen de afgelopen jaren opgeleid in een specialisme. Probeer maar eens een generalist te vinden van een jaar of 28. Door de coronacrisis zie je wel veel beweging bij bureaus en komen er mensen op de markt. Maar dat zijn vooral mediors. De senioren blijven zitten voor de strategie en de junioren voor de 'handjes'. We zien die mediors wel doorstromen naar adverteerderskant, omdat ze dringend mensen nodig hebben."

Maar die zijn dus niet altijd gekwalificeerd. Pieneman: ,,Het vinden van talent is de grootste tegenstander van in-housing." Peters: ,,Een goed datagedreven marketing-ecosysteem is voor veel bedrijven nieuw en het vereist een professionele datamanagement-omgeving. Daar ligt dan ook de grootste behoefte aan kennis en skills. Het actionable maken van data. Denk daarbij aan data-analisten, data-engineers en customer journey-specialisten. Maar zonder technologie kan deze data niet ontsloten worden. Er is dus ook een grote behoefte aan expertise in ad-tech en mar-tech oplossingen. Die experts moeten kunnen werken met marketeers en dat gaat niet altijd vanzelf. Dat moet je (laten) organiseren. Het succes hangt niet alleen af van specialistische skills. In-housing vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Het nodigt uit tot een andere manier van denken, van organiseren en van samenwerken. Je zoekt mensen met de juiste instelling, die een 'testmentaliteit' hebben, out of the box denken en niet bang zijn om fouten te maken. Hire for culture, train for skills!"

Nathalie Peters.

Kennis CMO
Hoe zit het eigenlijk met de skills van de marketeer zelf? Volgens Peters heeft de CMO of marketingmanager over het algemeen kennis genoeg. ,,Waar het om gaat is dat ze deze brede kennis weten te combineren met diepgaande kennis van een of meerdere specialisaties. De nieuwe marketeer wordt nu op verschillende platforms gedefinieerd als een Full-stack marketeer, T-Shaped marketeer of Growth marketeer. Maar zo'n schaap met vijf poten is een zeldzaamheid. De bewustwording van een marketeer om specialisten op de goede plek in de organisatie te zetten, de bereidheid om met deze specialisten samen te werken en de durf om je los te maken van een externe leverancier, zijn de belangrijkste succesfactoren."

Pieneman vindt dat de marketeer redelijk beslagen ten ijs komt, al valt er qua online kennis echt nog wel wat bij te spijkeren. ,,Dat zit met name in het feit dat de technologische ontwikkelingen misschien wel té snel gaan om bij te houden. Wil je zelf een in-house operatie neerzetten, dan zul je die zo moeten inrichten dat je steeds blijft bijleren rond nieuwe technieken en ontwikkelingen."

Daar komt al snel de combinatie met HR-management om de hoek kijken, gaat Pieneman verder. ,,HR heeft een zeer belangrijke rol bij een in-housing proces. Het betekent het herkennen van de profielen die ze nodig hebben. Daar schort het nog wel eens aan. De CMO weet precies wat voor persoon er nodig is, terwijl de HR-manager zich daar minder in heeft verdiept. Dan komen er andere cv's op tafel te liggen."

Extra geven
Als je eenmaal talent hebt kunnen binnenhalen, dan zul je die volgens Pieneman als organisatie een paar uur in de week moeten vrijmaken om in gesprek te gaan, seminars te volgen, zich in technieken te verdiepen. ,,Het gaat niet alleen om een leuk salaris. Je moet ze iets geven waar ze zich in kunnen vastbijten. Ik heb zelf altijd geleerd dat een specialist zich vooral in zijn eigen specialiteit wil verdiepen en niet per se in jouw organisatie. Je moet dus bijvoorbeeld een searchspecialist wel blijven kietelen dat hij na anderhalf jaar nog steeds gemotiveerd is om de searchtak binnen jouw organisatie beter te maken. En misschien moet je hem er ook iets bijgeven. Laat hem bijvoorbeeld de marketplaces erbij doen."

HR en CMO moeten dus steeds met elkaar schakelen, maar ook sales, zegt Pieneman. ,,Het moment dat je zelf achter het stuur zit, heb je controle. Als je die niet neemt en je laat het aan externe bureaus over, dan wordt dat gat alleen maar groter. In-housing is het gevolg van met je organisatie op marketinggebied sturend te willen zijn."

De behoefte aan in-housing is ontstaan door een goed datagedreven marketing-ecosysteem. Peters: ,,Er zijn meerdere domeinen relevant voor in-housing: organisatie, cultuur, creatie, data en techniek. Begin of ga door met in-housing. Dat kan operationeel, strategisch, net wat past bij je bedrijf. Maar kom in controle."

Vragen?
Direct onze hulp nodig?
Wij nemen contact met u op.
Invalid Input

Invalid Input

Invalid Input

Invalid Input

Invalid Input

More stories.

By accepting you will be accessing a service provided by a third-party external to https://candidplatform.com/